2008年8月28日，美邦服饰（品牌为“美特斯·邦威”）正式登陆深圳证券交易所中小企业板，上市首日市值即达到180亿人民币。这一数字是其净资产的16倍、2007年销售额的12倍、市盈率近30倍。但是很难想象，这个成立不到14年的企业却没有一平米的生产车间，甚至从成立至今它也没有生产过任何一件成衣。
其实就如同美邦品牌的广告词一样——不走寻常路，美邦正是选择了独特的“虚拟经营”的外包模式，才会取得如今的辉煌成绩。
如同耐克公司一样，美邦没有像传统服装企业那样：划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣。同样它也采取了这种“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包、产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。
在美邦实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是百分之百外包。服装制作全部由国内200多家服装厂代工，并且美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。这种颇具创新精神的商业模式巧妙利用了中国服装制造的特点，同时也规避了生产和销售环节的风险。
同时美邦还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。对于这种做法，美邦的“掌门人”周成建认为，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。
在创业初期，美邦的这种经营模式曾在在温州引起了激烈的争议，对于周成建本人也是褒贬不一。大家认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，即使你这个工厂都是自己建的，如果产品卖不出去，不是照样也没有用吗?当时大家说这个做法是不对的，但这就是美邦的机会。
如今美邦用自己的成绩向世人证明了自己当初选择的正确性：2008年第一季度该公司的净利润就达到1.4亿元，接近2007年全年净利润3.6亿元的50%，而2007年净利润比2006年增加了近4倍，美邦的盈利速度为市场罕见。
“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产和市场社会化。”周成建在总结自己的成功经验时表示，虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。可以说，外包生产、特许加盟相结合的独特经营模式让美邦走出了一条不寻常的成功之路。
其实就如同美邦品牌的广告词一样——不走寻常路，美邦正是选择了独特的“虚拟经营”的外包模式，才会取得如今的辉煌成绩。
08年新推出品牌“ME &CITY” 美邦向中高端市场发起了“进攻”
如同耐克公司一样，美邦没有像传统服装企业那样：划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣。同样它也采取了这种“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包、产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。
在美邦实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是百分之百外包。服装制作全部由国内200多家服装厂代工，并且美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。这种颇具创新精神的商业模式巧妙利用了中国服装制造的特点，同时也规避了生产和销售环节的风险。
同时美邦还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。对于这种做法，美邦的“掌门人”周成建认为，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。
在创业初期，美邦的这种经营模式曾在在温州引起了激烈的争议，对于周成建本人也是褒贬不一。大家认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，即使你这个工厂都是自己建的，如果产品卖不出去，不是照样也没有用吗?当时大家说这个做法是不对的，但这就是美邦的机会。
如今美邦用自己的成绩向世人证明了自己当初选择的正确性：2008年第一季度该公司的净利润就达到1.4亿元，接近2007年全年净利润3.6亿元的50%，而2007年净利润比2006年增加了近4倍，美邦的盈利速度为市场罕见。
“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产和市场社会化。”周成建在总结自己的成功经验时表示，虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。可以说，外包生产、特许加盟相结合的独特经营模式让美邦走出了一条不寻常的成功之路。
